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Capacite-se para a Inovação. Seja puxado pelo cliente (customer pull) ao invés de empurrar seus produtos ao mercado (innovation push).

A interação entre as pessoas propicia uma melhor articulação referente às diretrizes e aos níveis organizacionais. Para alinhar ações de TODOS às estratégias, precisa-se que:

1.  cada individuo perceba  O QUE ELE REALMENTE FAZ e PENSA (como eu vejo ? como faço?);
2. cada individuo descubra O QUE OS OUTROS PENSAM (como ele vê? Como ele faz?);
3. os indivíduos EM GRUPO COMBINEM E INTEGREM seus saberes; (como vamos ver? Como vamos fazer?)
4. O grupo APRENDA (todos saibam como os outros veêm e fazem) ;
5. Haja a gestão da disseminação pela organização de conhecimentos, atitudes, visões e práticas de grupos (sensibilizar, conscientizar e motivar a todos para perceber como se faz e como se ve o mundo pela empresa) ;
6. Se institucionalize os conhecimentos na organização (é assim que vemos e é assim que fazemos as coisas).

Respeitar estas premissas é transformar uma integração impositiva que não propicia a resultado algum, em uma integração inteligente que leva a todos os funcionarios a compartilhar e criar conhecimento para o bem de todos.

Figura 1: Integração impositiva x integração inteligente        Fonte: Patricia de Sá Freire, 2011

Você esta realmente preparado para processar a integração em sua empresa?

Patricia de Sá Freire   

data:10.02.2011

Por ser  uma das principais condições para o sucesso das adaptações necessárias ao desenvolvimento organizacional, o tema DESAPRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL tem que ser pauta dos estudos não somente na área de Gestão de Pessoas, mas também na área de estratégias organizacionais.

Porque e como? Uma resposta que poderia ser dada, mesmo que de maneira simplificadora, seria que, para  a empresa estar em posição de aproveitar oportunidades e enfrentar desafios deverá estar capacitada a desaprender modelos que não servirão nas novas situações. Ou seja, conhecimentos, valores e crenças que os prendem a modelos do passado  – mesmo que tenham servido até o momento -  deverão ser descartados por serem obsoletos, enganosos, redundantes ou vencidos.  Ao se permitir substituí-los por novos conhecimentos a empresa se permite inovar, se reconstruindo para os novos desafios. Desaprendendo o velho e aprendendo o novo, se abre para crescer.

Para definir esse termo – desaprendizagem organizacional -   precisamos considerar que os processos inerentes começam no indivíduo (Crossan et. al, 1999; Tsang e Zahra, 2008) e é a partir dele que se propiciam a aprendizagem e o reforço ao desempenho organizacional (Tsang e Zahra, 2008).

Desaprendizagem significa abrir espaço em nossas mentes para novas aprendizagens, é eliminar modelos mentais que nos fecham para aprender o novo. É reformular conceitos enraizados que nos impossibilitam de entender o novo. A desaprendizagem permite ao indivíduo reformular seus comportamentos e realizar mudanças. A desaprendizagem organizacional, enquanto metáfora pode ser entendida como um processo que permite a empresa inovar.

Manter-se no caminho dirigido pelos paradigmas organizacionais é seguir os processos, controles e indicadores já institucionalizados. Significa se desenvolver organicamente sem sobressaltos dentro do planejado.

Porém no mundo globalizado, além de ser importante seguir o caminho definido a partir de aprendizagem já processadas, precisa-se estar continuamente em crescimento, adaptando-se às mudanças do ambiente interno e externo. O que leva a empresa a precisar rever continuamente seus valores, seus caminhos, suas certezas paradigmáticas, desconstruindo-os. Estar aberta à revisão e a reconstrução de seus conhecimentos e suas posições e  os comportamentos gerados por eles, é o caminho para se manter competitivo e em desenvolvimento.

Leia mais…

Hoje é inquestionável a importância de se saber transformar conhecimento em valor agregado a produtos e serviços. Conhecimento hoje é a verdadeira vantagem competitiva. A diferenciação entre concorrentes está em sua capacidade de transformar conhecimento em valor para os clientes.
Essa transformação é realizada por meio de uma Gestão competente de Conhecimentos. Que, por sua vez envolve uma série de processos desde a identificação do repositório humano do conhecimento, passando pela explicitação desse conhecimento individual, construção do conhecimento do grupo e enfim, o compartilhamento e disseminação do conhecimento organizacional.
E tudo começa com a identificação e explicitação do conhecimento do indivíduo detentor do saber por meio de ações para o compartilhamento. Segundo passo importante é o apoio ao especialista (individuo detentor do saber) para que ele consiga “se ver” como especialista, i.e., perceba que tem um conhecimento importante a ser compartilhado para o bem de todos e da organização.
Uma das perguntas mais frequentes sobre Compartilhamento do Conhecimento que tenho recebido de meus alunos e clientes é: Como mobilizar o indivíduo a compartilhar o que sabe com seus colegas?Infelizmente não é uma ação unica que levará o indivíduo ao compartilhamento. Ações integradas para a sensibilização, conscientização e mobilização devem ser implantadas e gerenciadas.

Sugerimos ações, como:
- diagnosticar e gerenciar valores culturais e de liderança;
- promover ações efetivas de compartilhamento como os Grupos Colaborativos e Comunidades de Prática;
- aumentar o retorno direto aos indivíduos que se abrem ao compartilhamento;
- melhorar a percepção de eficácia do processo de compartilhamento, apontando os resultados dos encontros e dos conhecimentos compartilhados.

Essas são apenas algumas, pois são bem vindas todas as ações que visem aumentar a percepção dos funcionários quanto à identidade de grupo, salientando suas responsabilidades individuais com os resultados do grupo.

Então, dê o primeiro passo para compartilhar conhecimentos… se você tem alguma ação realizada em sua empresa que deu certo, nos envie…

Com o objetivo maior de apoiar as empresas brasileiras a participar ativamente da Sociedade do Conhecimento, aprendendo a gerenciar seus ativos intangíveis como pessoas, conhecimentos e sua identidade distintiva, o IGMEP apresenta seus 3 novos Projetos 2011.
Esses novos Projetos estão sendo estruturados pelo IGMEP e oferecidos em parcerias com empresas e instituições públicas e privadas brasileiras. São eles:

(1) Preparar a Equipe de RH/Gestão de Pessoas para assumir a Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO)

OBJETIVOS:
- selecionar técnicas, ferramentas e métodos de Gestão do Conhecimento para a implantação do GCO
- desenvolver metodologia própria para a empresa parceira abrangendo técnicas, ferramentas e métodos de GC escolhidos

além de:
- mapear métodos, técnicas e ferramentas de GC que já estão sendo usadas na empresa, mesmo que não saibam (muito comum acontecer, só falta mapear, identificar, organizar e gerenciar para que realmente se transformem em valor distintivo) ;
- diagnosticar a Identidade organizacional, características culturais centrais, duradouras e distintivas;
- capacitar para o compartilhamento e a gestão de Grupos Colaborativos;
- capacitar para a liderança em uma cultura de Sociedade do Conhecimento;
…

(2) Fortalecer os Grupos Colaborativos Inyerdisciplinares (GCI) internos diferenciando-os de simples trabalhos em Grupo

OBJETIVOS:
- Motivar a Participação dos Diretores na preparação de materiais a formulação da Estratégia: Grupos Colaborativos Estratégico;
- Alinhar as Ações às Estratégias – Grupos Colaborativos de Gestores na Vertical Internamente as Vice Presidências/Diretorias -Empoderamento dos Gerentes, apoiando a gestão middle-top-down para eliminar bloqueios na hierarquia e na burocracia;
- Aumentar a Integração intra organizacional, diminuindo diferenças culturais, fortalecendo identidade organizacional.
Grupos Colaborativos Cross Network – confiança na rede interdepartamental –

(3) Seminários A EMPRESA NA SOCIEDADE DE CONHECIMENTO

OBJETIVOS:
Promover discussões para a criação de conhecimentos sobre:
– Sociedade do Conhecimento e como a Organização pode se inserir como uma OIC – Organização Intensiva em Conhecimento;
– Engenharia do Conhecimento – estar simplesmente em rede é diferente de, de maneira eficaz, gerenciar sua participação e resultados na rede. A gestão do conhecimento é diferente da Gestão da informação e de bancos de dados, porque?
– Midias do Conhecimento – Quais métodos, ferramentas e técnicas podem ser facilmente utilizadas como apoio a Gestão do Conhecimento, levando o conhecimento a todos os cantos da rede para formar valores distintivos para a organização?
– Relações Humanas como força motriz da Organização Intensiva em Conhecimento.

Que Projeto lhe interessa para 2011?
(1) Preparar sua Equipe de RH para a Sociedade do Conhecimento?
(2) Dar inicio ou Fortalecer os Grupos Colaborativos intra e inter organizacionais?
(3) Promover Seminarios sobre a Sociedade do Conhecimento, inseridndo sua empresa nessa nova economia?

Insira esses PROJETOS IGMEP em seu Plano Estratégico e entre em contato conosco.

Dessa forma, ao final de 2011 você poderá realmente afirmar que sua empresa consegue gerenciar os seus ativos intangíveis de maneira inteligente, agregando valor ao seu negócio, tornando-o distintivo e altamente competitivo.

Livro recem lançado pela Editora Pandion “Gestão de Pessoas em Organizações Empreendedoras” é mais um volume da coleção Gestão de Pessoas da Editora Pandion. Tive o prazer de ser convidada a escrever o capítulo 07. 

Levanto uma discussão sobre o paradoxo do crescimento acelerado das organizações globalizadas, que enfrentam um nível de complexidade onde os indivíduos e grupos não têm acesso às consequências das suas próprias ações, nem mesmo aos resultados das suas contribuições. Os resultados estão muito longe de quem deflagrou a ação que o provocou. Para tentar gerenciar essa complexidade, levando as pessoas a acompanhar o processo gerado por suas ações, tem-se optado pela estruturação de grupos de trabalho ou trabalho por projeto. Mas, nem todos têm alcançado o resultado esperado, então como a área de Gestão de Pessoas, enquanto líder da construção do ambiente organizacional e do apoio à capacitação e desenvolvimento de pessoas, pode colaborar para reverter esse quadro?

Lançamento: 16 de novembro de 2010 as 19h

Local: Assembleia Legislativa do Estadio de Santa Catarina. Florianópolis

Infelizmente tenho que te avisar que a culpa do desalinhamento não é dos funcionários, mas sim de quem planejou a estratégia. Principalmente do grupo que trabalhou arduamente na elaboração do planejamento estratégico, mas não deu a atenção devida as três ultimas fases do plano: implementação, avaliação e controle.

Desde a dec. 50, quando ainda se utilizavam as projeções do Planejamento de longo Prazo, já se apontavam os resultados negativos como consequências de dificuldades da fase de implementação.  Diferentemente do que a maioria das empresas vem fazendo, o controle e a avaliação devem ser executados não simplesmente para checar resultados financeiros finais, mas principalmente, mapear se as operações estão sendo gerenciadas e executadas de acordo com as estratégias gerais e o plano estratégico, para que assim retroalimente a estratégia. Se a implantação do Plano não estiver coerente à Estratégia deve-se gerenciar o seu alinhamento. Se essas etapas fossem respeitadas, não estaria sendo observado o distanciamento entre a estratégia e a operação do negócio. 

 Um dos problemas diagnosticado na fase da implantação é a não conformidade da comunicação do PE, principalmente a palestra de apresentação, as reuniões periódicas e as revisões estratégicas.   Pela urgência em fazer acontecer o plano, não se planeja a comunicação. A apresentação é uma palestra padronizada replicada às filias e unidades, mostrando um mapa de conceitos sem nenhum sentido para quem não participou das discussões iniciais.  Já as reuniões de acompanhamento e revisão do PE normalmente são direcionadas às discussões operacionais quanto à análise do desempenho financeiro da empresa . O foco tem sido a tarefa, e não o seu alinhamento estratégico. Ou seja, como explicam Kaplan e Norton (2009), as necessárias reuniões de comunicação do plano aos funcionários e, os encontros periódicos de revisão estratégica, têm sido utilizados insatisfatoriamente.  

   Sem uma comunicação interna eficiente não se pode dizer que todos os funcionários compreenderão o PE e, nem mesmo, pode-se afirmar que a conhecerão a ponto de alinhar suas ações à estratégia e ao plano elaborado. A comunicação interna, nesse caso, deverá ser planejada e gerenciada observando-se não somente a dimensão do conteúdo ou da mídia, mas principalmente do receptor das informações transmitidas, i.e., monitorando a recepção, percepção e compreensão da mensagem pelos funcionários.

 Então sejamos bem diretos: A comunicação interna relacionada ao alinhamento das operações do negócio à estratégia não pode ser tratada apenas pela área de comunicação e marketing. O planejamento, a promoção de ações de construção de conhecimentos relacionados e o monitoramento do processo de compreensão da estratégia são ações que devem incluir a área de Gestão de Pessoas (logicamente se ela for uma área que já atua estratégicamente).

Existem diferentes metodologias, métodos e técnicas que podem ser utilizadas para promover um trabalho em equipe, mas não existe ainda uma metodologia formalizada de como promover o aumento do nível de consciência, confiança, comunicação e compartilhamento de conhecimentos tácitos entre pares em uma organização a ponto de levá-los a se dispor a constituir conhecimento organizacional, útil para todos. Dessa forma, nós do IGMEP modelamos o formato de Grupo Colaborativo para atender essa demanda. Pesquisamos a sua formação em grandes empresas brasileiras, que nos permite apontar algumas premissas que sugerimos na página de ARTIGOS desse site.

O resultado obtido em Grupos Colaborativos é imensamente superior aos resultados de qualquer outro modelo de trabalho em equipe, pois os Grupos Colaborativos se baseiam na confiança entre os participantes; na consciência de cada um da sua importância e a do outro para o resultado e, a comunicação com o dialogo livre e aberto para a explicitação de todos os conhecimentos, mesmo os mais tácitos (menos conscientes).

A pergunta que se faz é: Temos algo a aprender ou construir um com o outro?

Patricia de Sá Freire[1]

Maria Alejandra Bonilla[2]

Francisco Antonio Pereira Fialho[3]

Neri dos Santos[4]

Devido à crescente importância do compartilhamento do conhecimento, realizamos uma pesquisa em parceria com os professores Francisco Fialho e Neri dos Santos do EGC.UFSC visando analisar a relevância do processo de compartilhamneto do conhecimento para a gestão do conhecimento organizacional em empresas globalizadas.  Para tanto, o estudo buscou apoio em revisão da literatura por meio de estudos sobre os temas gestão e compartilhamento do conhecimento. Também, foi realizada um pesquisa empírica em empresa brasileira de tecnologia da informação para levantar a percepção dos gerentes sobre as facilidades e dificuldades de acesso a informações e conhecimentos de colegas e da organização.

Construiu-se uma pesquisa científica descritiva predominantemente qualitativa mediante entrevistas e quantitativa utilizando questionários para obtenção de dados primários.

N aempresa estudada constatou-se que o ambiente existente não promove o compartilhamento de conhecimentos entre os especialistas, muitas vezes com a argumentação da falta de tempo dos proprios gestores e a desmotivação dos colaboradores. 

Os resultados finais, ao serem cuidadosamente analisados, acabaram por sugerir a implantação de técnicas e práticas relacionadas à aprendizagem e à gestão da informação. O artigo sobre a pesquisa sairá no mês de setembro na Revista Científica CCEI. Na publicação serão abordadas as práticas e técnicas de gestão do conhecimento que poderão ser utilizadas por qualquer empresa interessada em promover o compartilhamento dos conhecimentos tácitos e explícitos.

Já antecipando, o estudo concluiu que somente a implantação das técnicas não promoverá o compartilhamento, destacando que, para promover a gestão do conhecimento  precisam ser eliminados os fatores culturais bloqueadores para o compartilhamento de informações e conhecimentos.

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O TRÂNSITO – Um dos grandes tormentos atuais, assunto diário na mesa de jantar, motivo permanente de noticiários; a dificuldade de deslocamento nas cidades brasileiras é uma realidade que parece insolúvel. Será?

Será que o motivo é o excesso de crédito que permite que se adquira um veículo financiado em até 7 anos? Ou a culpa é da estreitas ruas de nossas cidades? Será que a responsabilidade é das montadoras que estão fabricando muitos carros? Ou falta planejamento das autoridades? REALMENTE é um assunto que rende e “não anda”. E será que cabe perguntar: – Porque em vários outros países que comercializam tantos carros quanto mercado brasileiro, não vemos tamanho problema?
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